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            成本止血的三大思維:誰來管,管什么,怎么管?

            最近,經過大量輔導案例之后,我們看到很多企業明明營收高速增長,但是企業利潤卻沒有明顯增加,比如:

            某光學鏡頭模組企業,近3年的收入每年平均增長率達28.4%,但是凈利潤率在持續下滑,2020年只有2%,為上一年度的一半;

            某國企發電企業近3年的收入增長雖然穩定在每年3.6%左右,但是凈利潤率持續下滑,作為一家體量200多億的企業,2020年利潤率只有3.67%,比2018年下降了大概3/4;

            某電動車制造企業,2020年將近200億的收入,相比19年有超過60%的增長,但是凈利潤率相比19年僅增長0.16%。

            在外部環境不斷變化的情況下,很多企業既不能回避上游原材料漲價事實,又無法消化行業競爭壓力,大多數企業都瀕臨破產邊緣。一家企業管理金錢的能力,和企業長期的經營策略有關。

            企業成本高企不下的根因

            同樣的外部環境,為什么有的企業能儲備充足“彈藥”過冬,而有的撐不過幾天?基于這樣的前提,我們調研100多家企業后驚訝的發現,外部環境對于行業內的所有企業是公平的,并不是根因,根因是大多中國企業的管理太過粗放。

            一、降本無法各部門協同,按下葫蘆起了瓢

            很多的企業管理改進一陣風,企業產品沒有銷路,就抓營銷和研發,過程中快速拓展銷售渠道,產品銷量上升的同時伴隨銷售費用的急劇增長,以及供應鏈端的交付壓力迅速增大,老板一指揮,全力保供應,無人問津成本問題。

            當成本高企引起老板注意時,決策又變為各部分降本,但沒有系統性的降本辦法,部門各掃門前雪,這類降本只是把臥室的垃圾掃到客廳,再從客廳掃到了廚房,算一把總賬,利潤指標并沒有提升,反而折騰引起質量問題,影響到了客戶感知。

            那下把重點搞質量,質量標準的提升,導致供應商和制造單位良率不夠,供應跟不上,保供又出現風險。問題又轉到保供上,就這樣一年成本年,一年質量年,一年供應年,年復一年,最后利潤瓶頸還是無法打破,而增長也變得乏力。

            二、產品研發設計幾乎沒有成本理念

            按照研發團隊對市場的理解,造成產品設計過分的追求差異化、個性化,追求產品功能的強大。

            比如幾年前某手機知名品牌,將高清屏幕作為其產品競爭力,當PPI達到600時,研發團隊期望下一代手機PPI達到800以上,還好在與戰略供應商進行技術探討時,供應商發起來了一個靈魂拷問,為什么要把PPI做到這么高?人眼識別的PPI最高就是600多,做到800多誰能感覺的到呢?你們知道這高PPI的屏幕成本要高多少嗎?當談到這里,才及時終止了這個不靠譜的設計。

            再比如一家大型的電動車制造商,為了追求產品的個性化,將車輪的輪轂搞出來30多種,咨詢團隊就這樣的產品設計做了一個場景探討,讓公司老板和研發、采購等相關領導一起參觀這30多種實物,當場探討這些花色、規格的必要性,最終老板當場拍板將這些輪轂歸一化到4~5種,這樣才能更好的從采購降本。

            三、沒有人關注企業運作中“隱藏的血窟窿”在跑冒滴漏

            還有,企業運作中實在有太多的血窟窿,但如果老板不去深挖,就是沒有人看到。

            最近,某家企業老板下班最后離開總看到會議室燈沒關,聯想到其他成本費用是否和燈一樣跑冒滴漏,于是要求財務部門將公司的成本費用打開,才發現里面每根毛細血管都在滴血。

            差旅費用超出公司要求300%~500%,員工隨意飛來飛去,絕大多數人員機票和酒店都沒提前預定,酒店費用雖然有標準,但是沒有人真的去復核和管理,結果部分員工住宿比標準高出200%。

            看似業務發展蒸蒸日上,但是一算帳,到頭來還是干了個寂寞。

            標桿企業的成本管理發展階段
             
            當一個個鮮活故事擺在面前時,不知道屏幕前的企業家們有沒有看到自己的影子呢?當今的中國市場跟美國的80年代高度一致,已經全面進入存量市場,企業之間的競爭某種意義上來講是一種成本之爭。

            但企業的成本管理能力不會隨企業的發展壯大而自然生長,必須要有明確的方法,有組織有計劃的去改善。

            標桿企業A公司早在90年代末就碰到這樣的問題,但是現在,即使是在惡劣外部經濟環境背景以及國際嚴峻政治環境的背景下,從剛發布的中報看,公司還是活的很好,那么,標桿企業是怎么做到的呢?

            通過對A公司超過30年的發展歷程進行研究,我們按成本管理體系的成熟度,將其公司發展分為四個階段。

            成本管理四階段

            一、2004年之前,成本管理原始階段,降本等于降單價

            從1996年起,A公司開始邁向國際化,從96年到2004年,公司經歷8年管理變革,公司的銷售收入成為國內第一。由于快速增長的國內市場和國際市場份額為公司帶來很大的超額利潤,成本管理并沒有作為公司的重點。

            當時A公司對成本的認識還在于降本就是采購的事情,降本等于降單價的時期。

            二、2004~2009,初級成本組織成立,瞄準跨部門合力降本

            也就是在2004年,公司意識到要把研發和采購聯合起來,形成兩個部門聯合降本機制,對當時的單一降價策略進行了突破。

            例如,A公司某通信產品的電源模塊需要完成“外部輸入的-48V,轉換成輸出的+12V和+5V”的功能,來給其他模塊供電使用。能夠完成該方案要求的廠家有S和T公司,但這2家的方案彼此不能兼容。一旦選用一家方案,產品生命周期內就面臨獨家的供應商,供應和降成本都存在較大風險。

            于是,公司研發通過對該電源模塊功能、性能、規格參數等的要求進行分析后,對該電源模塊的輸入、輸出規格、模塊的所有接口信號的定義和模塊的尺寸等方面提出了標準化的規格要求,來解決兼容性的問題。

            電源模塊開發團隊按照這些要求來同時使用S和T公司的方案,并對兩者的方案分別進行模塊設計開發和功能測試驗證,確保兩種方案能夠在客戶無感知的情況下完成替代使用,這就在產品設計上構筑了模塊級的競爭氛圍。

            有了這種競爭,采購在供應商處的降價手段就可以豐富起來,兩家供應商在競爭環境中進行平衡和優選。

            三、2009~2014年,成本管理委員會形成,端到端降本,全面覆蓋企業運營

            隨著A公司運營管理的不斷提升,原有辦法又開始逐漸產生負面影響,公司開始重新審視成本管理策略和相應的組織機制辦法。

            當時,企業創始人提出了成本182818的戰略,每年老品降本18%;每年的新品成本降幅28%;每個產品相對友商有18%的競爭優勢。至此,A公司每個產品在各自產品年度的戰略規劃和業務規劃中,落實各自產品的成本戰略和目標,明確各業務團隊支撐此目標的具體實現方案、措施和計劃。

            在明確了成本戰略和目標后,接下來就是明確企業各業務團隊和個人在成本管理中的職責。

            如在A公司,成本目標的第一責任人就是各產品的主管,即產品線總裁,產品中各領域的成本目標責任人是各領域的主管,如硬件領域的成本目標是產品的硬件經理負責;結構領域的成本目標是結構領域的負責人等;同時不僅僅是明確責任,而且針對整個產品和各個領域、各環節,都會有明確的KPI考核,這些KPI會落實到團隊的每一個環節人員的KPI考核績效里,這就是大家所說的“全員成本”。

            明確了成本戰略、目標和職責,就能確保運作嗎?其實還需要相應的組織和激勵來保障。在A公司,成本管理決策組織是成本委員會,主要是決策成本目標和引起成本較大變化的方案決策和落實等的重大變更的管理。

            成本經理代表業務與財經代表協同,成為成本和盈利管理的發動機,負責成本和盈利的看護以及成本和盈利問題的解決。同時,他們還組織產品E2E成本策略的規劃和落地,推動和組織各級成本工作的開展、跨部門推動和協調,向業務單元提供成本設計的工程方法如VE(價值工程)等。

            在激勵方面,成本經理在A公司是被確定為一線人員,獎金等的激勵與研發、行銷等一線人員一致。

            針對成本經理要給與更廣的職業發展通道,績效非常好的成本經理,可以去當產品經理、產品領域總經理、甚至產品線的總裁。針對成本工作突出的團隊和個人,在公司,各業務總裁都會拿出年度降成本金額的一定比例的獎金給與成本工作突出的團隊和個人進行獎勵。

            而現在大部分的企業的誤區在于,成本經理這個崗位主要是由財務人員來承擔,財務代表是經營數據的管理者,經營分析責任人,這樣導致了成本經理只會算數字,而不能從業務和改進的角度思考優化方案,就更不能提升成本管理組織的組織能力了。

            四、2014年之后,戰略卡位,構筑成本優勢,擺脫同質化競爭

            A公司從04年到14年已經可以形成長效的管理體制,但是要獲得更大的利潤空間,就必須在成本能力上進一步提高,利用戰略卡位來擺脫產品的同質化競爭。

            A公司為了建立產品差異化優勢,因此開始對光學產業的洞察分析。經過產業研究篩選出積累100多年攝影技術的L公司為最佳合作伙伴,雙方都有進入對方領域的訴求之下,高層會晤一拍即合,最終簽署戰略合作協議。

            14年到16年雙方聯合成立了技術攻關項目組,經過兩年的打磨, 到2016年4月份的時候,他們在倫敦的全球發布會上,發布了第一款雙鏡頭的智能手機,成為當時發布會的最大的亮點。

            隨后A公司和L公司持續合作,陸續推出了多代手機拍照系統,雙鏡頭、三鏡頭、四鏡頭持續迭代開發,A公司在智能手機品牌上,建立了差異化的優勢,因此擺脫了手機的同質化競爭,成功地實現了市場溢價。

            全面研究完A公司的成本管理發展階段后,我們針對不同階段的競爭環境特點和每個階段的成本管理方法和重要經驗進行復盤,將流血點和根因進行一一分析,發現與當今企業所碰到的成本問題驚人的相似,這些問題痛點總能在這四個階段中找到類似的場景案例,其實都是別人走過的路,踩過的坑,喬諾都找到了解決方案。

            給中國企業的三大建議
             
            喬諾把這些在實戰中打過勝仗的將軍組織在一起,繞過企業紛繁的現象看本質,結合輔導或調研企業的常見的成本管理誤區和降本場景,總結歸納出典型的成本問題和場景特性,非常具有針對性的進行課程開發,最終形成了這樣的一個完整體系。

            它的背后本質是什么,就是把成本管理看成一個整體,強調“端到端”能力。

            端到端降本課全景圖

            需要有管理目標和策略、組織保障和配套績效體系、以及流程方法和業務技巧,站在更高的視角,甚至跳出企業成本不斷降降降的思維定式,以企業增加利潤為目標審視自己的管理方式。

            喬諾推薦中國企業,從高層領導,CEO,CFO,COO,到價值鏈上的所有管理人員,如研發、采購、制造、倉儲物流、質量、財務等共同來學習這套管理方法。

            同時給到廣大企業三大建議:從“誰來管”,“管什么”,“怎么管”的角度思考成本管理的有效性,以及如何持續的降本增效。

            一、構建成本文化,形成企業內每個人的成本意識

            建立成本管理委員會,形成端到端的成本管理視角和長效的成本管理機制,首先解決“誰來管“的問題。

            二、從全局出發,四個視角來弄清楚成本管理“管什么”的問題

            第一個視角,客戶視角,對客戶來說成本不僅僅是客戶購買產品時的成本,還要考慮客戶使用產品過程中的成本。

            比如:電信的客戶購買5G的網絡設備,電信客戶不僅要給設備商公司支付設備本身的價格,還要給設備按照找場地、找電,還有設備平常運營過程中,對齊進行維護等等,這些都是客戶為此設備需要花費的成本,作為設備的提供者,我們就要從客戶的購買和使用的全過程管理設備的成本,使得客戶購買、使用和維護設備的成本最優。

            第二個視角,財務視角,管到“神經末梢”。站在財務的角度上,成本管理不僅要管理如采購物料、制造加工、供應鏈、工程安裝、維護以及研發費用、銷售費用等大顆粒的財務數據的成本,還要管理那些比較小、容易忽視的財務要素的成本。

            比如,在研發階段,研發物料的浪費,一個10個人的研發團隊,研發物料需要10套設備,但是通過共享,錯開使用,最終需要的研發物料可能只有3套設備。

            還比如,研發和試制階段的產品樣品,已經不可以在市場上進行銷售,但是在確保產品質量的情況下,可以在公司內部進行打折銷售給內部員工,減少浪費;在生產制造環節,企業可以主動管理生產環節的物料報廢,物盡其用。另外,差旅費用上,區分業務事項,并建立預算機制等等。這些看似不起眼的細枝末節,積累起來也是可觀的成本節約。

            第三個視角,產品視角管理。站在產品的角度上,各企業成本管理重點都落實到了新產品上,但是已上市海量發貨的產品、后生命周期的產品以及合作產品其實都是我們重點需要關注的。

            海量發貨的產品,要關注隨著技術的更新、供應市場的變化而出現的最新的降成本方案、替代器件等,要快速組織研發、采購、制造等環節落地,快速形成收益;后生命周期的產品,要關注核心關鍵物料的儲備,保證維修備件的合理需求預留,避免現貨市場高價采購,同時關注老物料的庫存是否合理,避免過量報廢造成的損失;合作產品,要拉通低成本方案設計,取長補短,做到成本最優。

            第四個視角,過程視角。站在產品全過程的角度,成本管理要管理規劃、研發、采購、制造、供應、銷售以及售后支撐各個階段的成本。

            要從全過程的視角,相互協同,達到全過程成本最優。因此在規劃階段,重點關注產品成本戰略和目標的落實,將成本目標落實到具體的開發產品中。

            研發階段,重點管理支撐成本目標的低成本設計方案、措施的落地,方案變更引起的成本變更以及后端低成本設計方案的需求,同時為低成本落地實現準備炮彈;

            采購階段,要建立資源池、優選庫,制定談判策略,落實低成本采購;

            制造階段,關注工藝優化,提升產品加工直通率,減少庫存,避免報廢等;

            供應階段,要選擇低成本的供應方案,能海運的絕不空運,向產品研發提出減少體積或重量的需求,降低運費;減少庫存,加快流通,提升ITO存貨周轉率等;

            銷售階段,合理控制營銷費用,如廣告的合理投入、發布會的頻次等,避免過度營銷;售后階段,能遠程就不現場,減少多次進現場等。

            三、瞄準不同業務領域的關鍵業務場景,明確降本策略方法,解決“怎么管”的問題

            我們總結了8個模塊“29個場景”,給企業一站式的成本管理解決方案包。規劃,承上啟下,落實產品線成本戰略和產品線成本目標的產品分解。

            研發,成本源頭,目標強牽引,歸一化、1+1設計以及戰略卡位提高溢價;

            采購,降本的先鋒,節約的錢落袋為安,絕不多花一分錢;

            制造,把產品的質量和工藝做到滿足要求,把制造過程做到簡單、高效;

            存貨,全產業鏈協同降存貨,縮短存貨周轉周期;

            物流,物流計劃牽引,降低等待浪費,點線面優化物流網絡,倉儲精益及作業標準化;

            工程服務,計劃協同、模式優化,解開窩工返工的難題等;

            質量,要為成本管理保駕護航,主動識別并管理風險,絕不能犧牲質量而追求成本的降低,一次性把事情做正確,降低反復返工的成本。

            本次推出降本在線課真正的把成本管理從戰略高度、文化理念,到組織運作體系打開。給中國企業一套完整實用的降本策略和方法,這也是喬諾舉全公司之力打磨降本線上課的初衷。

            匯集8位在不同業務領域平均工作20年的專家智慧,花費5個月,1500個小時,將這樣的產品呈現給大家,期望可以在企業經營道路上,讓大家少走些彎路,提供一些有效幫助。

            作者:賈國光,喬諾供應鏈與采購產品線總裁,16年供應鏈經驗;來源:喬諾之聲

            (信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-10-26 19:26:51)
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