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            采購是降本的主戰場

            當外部環境不確定性逐年遞增,企業不僅要面臨各種原材料漲價事實,又要應對行業競爭以及產品溢價能力不足的壓力,同時還無法將各路壓力傳導至下游,致使很多企業處于瀕臨破產的邊緣。

            企業要在成本管理上苦練內功,打贏降本攻堅戰,以內部確定性應對外部種種不確定性。

            為此喬諾特別策劃了端到端降低成本系列文章,會持續發布成本管理專題文章,幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡,進而成為降本的“王牌軍”。

            本篇為系列第二篇,從采購降成本環節切入企業現實問題:
            采購環節作為費用支出的顯性部門,一直存在哪些困惑和誤區?
            采購如何布局資源池、復選庫,制定談判策略,落實成本最優?
            國際標桿企業經歷了哪幾個采購成本管理的發展階段?

            采購在成本管理中三大價值

            一、采購是企業降本的主力軍

            在企業的經營過程中,物料的采購成本通常占很大的比重,很多行業采購成本占到銷售額的60%以上。

            統計分析顯示,通常企業的采購成本每降低1%,企業利潤率將增長5%-10%。因此有人說,采購降本是企業直接的利潤源泉,大多數企業的成本管理核心也都聚焦在采購這個“主戰場”。

            A公司認為,采購不僅僅是企業的成本要素,更是競爭要素和價值要素創造者。采購在管理成本降低的同時,還要構建相對成本優勢,也就是要比對手的采購成本和資源更優,才能在未來的競爭中居于不敗之地。
             
            二、采購是內外部協同降本的支點

            采購不只是扮演省錢的角色,更是作為上下游流程關鍵支撐點,連接研發、制造、供應和物流等上下游環節,高效協同降本。

            比如,采購在研發設計階段就早期介入(ESI基本科學指標數據庫),牽引物料標準化、歸一聚量,評估供應商持續降本能力、避免獨家供應商等,做好資源的前瞻性布局。

            在供應履行階段,采購會管理供應商績效,協助管理庫存和交付質量,降低額外成本和風險。

            對外,采購作為供應商管理的窗口,是供應商降低成本、聯合創新的執行者和合作體。采購能否做好內外部協同降本的支點,往往對企業降本收益能否達成有較大影響。

            三、采購是暴露成本問題的交匯點

            采購是連接供應商和企業的紐帶,對外可以延伸到促進供應商改進,協同合作深挖價值;對內延伸到企業不同部門,讓企業發現更多的問題,從而幫助內部“深淘灘”,推動管理和流程不斷改進。

            相應的成本問題處理機制越完善、責任越明確,企業和供應商的降本空間和機會點也更多。

            采購降本普遍面臨的困惑和誤區

            一、采購大包大攬,認為降本就是自己的事,反而掉進“獨木難支”的困境

            有些企業采購認為自己是降本最直接的環節,應該把所有成本管理工作扛下來。但成本無論是跟研發、制造,還是物流、存貨、供應鏈都有千絲萬縷的關系,即使采購“誤以為”自己無所不能,主動包攬KPI,最后還是完成不了公司的利潤目標,實則獨木難支。

            例如喬諾之前調研的某家企業,成本壓力全在采購,采購也認為企業降本就是采購降價,因此采購直接跟供應商攤牌成本目標,壓供應商降價。后續合同交付出現質量問題,業務部門又紛紛跳出來推卸責任、指責采購:“都是價格太低惹的禍!采購談的價格,就要采購去解決問題,反正業務沒參與……”

            這是一個非常典型的案例,業務部門覺得降本事不關己、無需擔責;全程采購獨自牽頭,采購雖然委屈、也沒意識到各業務環節應該與自己聯動一體管控成本和質量;不但效果不佳,還成為降本“背鍋俠”。

            二、誤認為降單價就是降成本,而忽視了隱性成本的損失,掉進了降本價值評價怪圈

            大多數企業只看到了采購單價降低帶來的降本空間,卻沒有看到采購單價背后大量潛在的成本浪費,例如質量成本、交付成本、存貨呆滯成本等。事實上,很多企業都出現了“看起來采購單價降了很多,但實際對企業的利潤貢獻度不高”的情況。

            例如B公司之前的物流單價有下降目標,“從工廠--香港—港口—當地倉庫 –客戶倉庫”,按一段一段運輸來計算采購單價,表面上看每一段的單價都在下降,實際上這種下降比例是空的。

            因為每段運輸發生的實際成本遠高于單價,貨物流轉、交接、裝卸都是分段跟不同的物流商交接,導致裝卸費用、倉儲費用、存貨成本、貨物破損和物流等待浪費都在增加。如果采購關注整體總成本的下降,企業會比單純的每段降單價得到更好的效益。

            三、采購降本手段單一,缺乏專業能力及與內外部聯動協同的方法,沒有切中全流程降成本的“脈搏”,喪失成本競爭點

            常見問題是采購降成本的動作簡單粗暴,直接向供應商施壓、要求降價,缺乏與供應商協同發展的全局視野和方法。

            例如某電子制造企業,在研發階段就開始跟供應商談量產價格,但研發設計階段多次設計變更,量產時80%器件價格都已上漲,但該企業強勢不許供應商漲價,導致上量交付時出現大面積產能問題,最終還是被迫漲價保交付,但已經錯過產品量產上市的最佳時機。

            真正的降本,并不是一味壓價,而是要和供應商及公司內部協同,內外共同合作,優化研發設計、采購模式、雙方作業流程和管理改進等,提升質量和效率,“端到端”地把成本給降下來,站在全局視角共進退。

            例如水果公司在2007年至2012年,采購與研發協同,持續改進手機包裝和工業設計,制造更輕、薄、節材的產品,iPhone5的包裝比5年前精簡了28%,不但減少了材料的使用和浪費,而且使得每個空運集裝器可以多裝60%的手機包裝盒,大大降低了物流成本。包裝設計的改進,成為全流程成本競爭點。

            采購存在這些困惑和誤區的根因

            一、缺乏端到端成本管理流程

            大多數公司和企業,不認為降成本是全流程的事情,缺乏端到端成本管理的理念、成本管理組織和流程。

            采購是降本的主戰場,要有機制能提前介入到研發的成本管理流程,在研發過程中起到限制和支撐作用,提前構建降本DNA和資源布局優勢。

            二、缺乏對采購降本的合理考核

            要有一套較為科學的方法來度量采購在企業降本方面的貢獻,也明確成本管理的方向。

            例如A公司通過對TCO綜合成本最優的考核,牽引采購不但要關注顯性物料成本,更要關注“冰山下”的各項效率損失和采購相關成本。

            三、采購專業能力不足,缺乏專業降本方法

            在以往喬諾拜訪的企業中,采購人員的時間大多花在招標和談判的過程上,缺乏相應的方法和能力去了解行業發展趨勢、思考采購策略、提前供應商布局聚量、內外部協同,共同把采購成本降下來。

            國際標桿企業的采購降本經歷了哪幾個階段?

            一、價格采購階段追求單價最低

            2011年之前,采購以招標為主,價格優先。公司很長一段時間采用電子招標,優先選用成本最低的供應商,供應商切換頻繁、質量問題頻發、工廠生產時常停線是常態。

            隨著業務逐漸上量,A公司的采購流程和運作機制逐步建立,采委會開始運作。公司以客戶為中心,低價格帶來的質量成本、補救成本很高,公司逐漸改變“采購降單價”的做法。

            二、價值采購階段追求TCO綜合成本最優

             2011~2015年,圍繞“價值采購、陽光采購”的核心理念,關注質量、TCO和相對競爭優勢。

            供應商逐步向主流匯聚,關注可持續發展;品類清長尾,剔除綜合表現和績效差的供應商,減少供應商數量;建立TCO模型,關注間接采購成本,篩選優質優價供應商。

            三、戰略采購階段追求“人無我有、人有我優”的產品溢價能力

             2016年起,引入戰略供應商和戰略品類概念,以實現企業戰略目標及構建產品市場競爭力為目標,構建“人無我有,人有我優”的采購能力。

            從研發前端的開發階段,開始與主流供應商更多協同、聯合創新,發掘供應商更多的價值。采購更多考慮產業鏈協同,戰略互助和產品溢價的設計,如何完成戰略卡位,擺脫同質化競爭、提升競爭力。

            四、智能采購階段追求主動驅動產業鏈生態圈構建、采購價值落地

            隨著數字化的不斷演進,A公司開始進入智能采購階段,通過數字化工具驅動主動采購、風險主動預警和應對,用更多的數據支撐為采購賦能,來支撐采購更好實現價值采購和戰略采購。

            隨著采購業務發展階段的升級,采購越來越成為協同內外部資源進行企業端到端成本管理的主戰場!

            端到端降本的29個關鍵方法

            一、 建立端到端成本管理的理念 
             
            成本管理是一把手工程, 企業應樹立正確的成本控制觀念,把成本控制應用于價值鏈管理,從公司維度制訂成本總目標,并將其分解到經營活動各環節、各部門,明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
             
            樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識,才能真正使企業成本管理落實到實處。

            二、打通八大環節  建立一套系統的方法論
             
            降本要全流程端到端進行成本管控,挖掘每一個階段的降成本潛力,不放過每一個降本機會點,讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
             
            在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同,齊心協力挖掘降本空間。
             
                在研發模塊,進行了有效的戰略卡位,掌控技術斷裂點,有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等,華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等,這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
             
                在采購模塊,對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
             
                在制造模塊,把部件和工藝做到了極致,把制造過程做到簡單高效。例如,在華為內部,P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化,設計師才真正完成ID 設計,最終背面材質方案鎖定為“玻璃”,這一設計思想源自手表工藝,意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
             
                在存貨模塊,全產業鏈協同降存貨,縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為,“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
             
                在質量模塊,質量不是降本的犧牲品,質量要為成本保駕護航。無論是蘋果,還是華為,質量都相當不錯。
             
                在物流模塊,點線面優化物流網絡,倉儲精益及作業標準化,物流計劃牽引,降低等待浪費。
             
                在工程模塊,計劃協同,模式優化,解開窩工返工的難題。
             
            此外,他們還保障了交付連續性,構建了良好的生態圈等,這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
             
            企業只有深淘灘、苦練內功,建立端到端的成本管理,才能跑贏對手,立于不敗之地。

            作者:汪瀾,喬諾供應鏈與采購首席專家,23年跨國公司工作經驗,“藍血十杰”獎得主;來源:喬諾之聲

            (信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-10-26 19:28:00)
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